HOME メディア ‟2つの時代”が融合したとき新しいメディアが始まる Business Insider Japan統括編集長 浜田敬子さん
2019.7.11

‟2つの時代”が融合したとき新しいメディアが始まる Business Insider Japan統括編集長 浜田敬子さん

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Business Insider Japan統括編集長 浜田 敬子氏


朝日新聞社でニュース編集者としてのキャリアを積んだ浜田さんは、活躍の場をBusiness Insider Japanへと移されました。迷いなき転身の背景にあったのは、ニュースメディアへの情熱。紙からデジタルに移行が進む時代への挑戦でもあったといいます。レガシーメディアで培った経験と価値観が、オンラインメディアと融合したときに起こる化学反応とは? 浜田さんの見据える、Business Insider Japanのこれからについても伺いました。

 

 

AERA編集部17年の後に訪れた転機

―Business Insider Japanに入られた経緯を教えてください。

朝日新聞出版が発行する週刊誌「AERA」の編集部に17年所属し、2014年には編集長に就任しました。全身全霊でAERAに取り組んでいたので、2016年に退いたときは燃え尽きたような感覚になっていたのが本音です。
雑誌から新聞のフィールドに戻り、新設の部署に行くことになりました。

─どんな部署だったのでしょうか?

総合プロデュース室といって朝日新聞の新しい‟稼ぎ方”を開拓する部署で、「面白そうだな」と思って異動しました。しかし、私はずっとニュースメディアに関わっていたので、ニュースに戻りたい、メディアに編集として関わりたいという思いが日に日に増していったのです。
そのような折に、元々友人であった株式会社インフォバーンの社長から、「Business Insiderというアメリカのメディアの日本版を立ち上げようと思っている。アメリカと契約できたら編集長をやってみないか?」というお声がけをいただき、「やってみたい」と返事をしました。

―当時の心境は?

ニュースメディアに戻れるという喜びもありましたし、初めてデジタル媒体に関わることへの高揚感もありました。『ライフ・シフト』の著者、リンダ・グラットンさんの講演のモデレーターを務めさせていただいたときに、彼女から「敬子さん、あなたの年代だと94歳くらいまで平均寿命が延びるのよ」と言われました。
60歳で引退する時代が終わり、70歳、75歳まで働くとしても、「やっぱり私はニュースメディアでずっと働きたい」と思ったのですが、これからはニュースの主戦場は当然紙媒体からデジタルに移行しているはず。紙しかやっていなかった私は「今後生き残れないのでは」と危機感を抱いていました。そこにBusiness Insiderの話が来たので、ぜひトライしたいと思いました。

 

日本版Business Insiderの立ち上げ

―立ち上げに際して、本国アメリカからの指示はありましたか?

ブランドイメージの踏襲、ロゴの使い方のルール、サイトデザインなどに関してのレギュレーションはありますが、編集の方針やコンテンツの中身、チームビルディングについては一切口を出されませんでした。私にとって、これらをすべて任せてもらえるかが重要だったので、会社に入る前に確認しました。
本国や会社からのリクエストがあまりに多く、編集権の独立が担保されていないようであれば、編集長をやる意味がありません。「自分の思うままにしたい」ということではなく、私は編集長が持つ「大きな権限」と「重い責任」は表裏一体だと思っています。そのメディアに関する最終決定権を握る、そのかわり失敗したら辞める。編集長はそういう役割ですから。

―編集長が持つ権限とは具体的にどういったことでしょう?

社によっては社長よりも発言力を持っている名物編集長もいるほど、どこのメディアでも編集長の存在感は大きいものです。権限があるからといって、コンプライアンス違反や社会通念上許されないことをやるのは論外ですが、AERA時代も毎号の記事のラインナップや記事の内容に関する決定権は全て編集長にありましたし、タイトルもすべて編集長が最終的には決めていました。
ただ、その前提にあるのは読者の声です。どんなメディアにするのか、読者や編集部員の声を聴きながら、最終的には編集長が決定する。要は会社内部を見て作るのではなく、読者を見てメディアは作るべきだと思うのです。
Business Insider Japanはゼロからの立ち上げでしたが、アメリカのBusiness Insiderのブランドを礎としながら、独自のメディアを展開することができていると思っています。

─裁量の自由があるなかで、アメリカや各国との交流はどの程度あるのですか?

月に一度テレビカンファレンスがあるので、日本の広告などの売り上げを報告したり、日本独自で企画して上手く行ったことなどを報告しています。読者のコミュニティを作る、他メディアと組んで番組を作る等、アメリカがやっていないことにも挑戦していますが、NGと言われることは予想以上にないですね。
また、アメリカのBusiness Insider編集部員が比較的若い人が多いのに対し、日本では取材・編集経験の豊富な中堅の人材を集めているので、コンテンツのクオリティには自信があります。
アメリカから日本は「何故これほど伸びているのか」と聞かれるたびに、「きちんとした取材に基づき質の高い良い記事を出しているから」と答えていますし、ファーウェイのCEOのインタビュー記事を日本で出したときは、インド版やUS版などで訳されていました。

─グローバルメディアの機能を活かして、相互にナレッジを共有するなどされているんでしょうか?

まだ十分とは言えないのですが、年に1度NYの本社で開催されるサミットでは、17カ国の編集長や事業プロデューサーが集まり、成功事例等を発表してシェアしています。Business Insiderは海外ではマネタイズに成功しているメディアなので、ビジネス面でアメリカや各国から学ぶことは多いですね。逆に企画の部分ではこちらから他国に提案をすることもあります。

 

読者と創る‶新しいメディア”の価値

─アメリカ本社にはない、日本独自の取り組みについて詳しく教えてください。

一つは、2018年秋から半年間、NTTぷららと組んで『NewsX』という番組を制作したことです。せっかくデジタルオンリーの媒体なのに、表現方法がテキストと写真だけなのはもったいないと感じていたとき、NTTぷららから「ネット番組を作ってみませんか?」というお声がけをいただきました。
編集部員のためにも良い経験になると思ったので、半年間やってみました。記者が番組に出演したのですが、彼らが‶話せる“ことがわかったのは大きな収穫ですね。音声メディア等の可能性も視野に入れられるようになり、一つのチャレンジとして良かったです。

─読者のコミュニティ作りにも注力していると伺いました。

2018年4月には読者から50人程の希望者を募り、朝食を一緒に食べながら、どんな読者に支持されているのかを探ったりしましたね。「朝渋」という会員制朝活コミュニティと組んで、月1回イベントも開催しています。
今盛り上がっているのは「働く場所を変えたら価値観がどう変わるのか」を実験するものです。
元々は2018年秋に編集部員で臨んだ「鎌倉で働こう」という企画から始まっており、第2弾は東京からなるべく遠い場所でやろうということで、「五島列島で働こう」というプロジェクトを実施しました。
編集部員だけが参加するのではなく、読者からも参加者を募りました。私たちと読者が共通して抱いていた「東京で働く」ことへの問題意識に対するソリューションを、読者と一緒に実験しながら考えていきたいと思ったのです。20~30代を中心に50人に参加していただき、グループを作って1週間ずつのペースでリモートワークをしてもらいました。

─ユニークですね。コミュニティ作りも日本独自の施策ですか?

アメリカではやっていませんね。これは私がAERAにいたときに学んだ手法です。ワーキングマザーの記者が「読者と一緒に悩みを共有する場を作りたい」と発案し、「ワーキングマザー1000人委員会」を立ち上げたのです。Facebookグループを作って毎月イベントを行っていました。
その延長線上で、読者とメディアがもっと近しい関係になるための方法をずっと考えていました。

─読者とのつながりを密にする意義や目的を教えて下さい。

今のメディアは「どういう読者に支えられているか」が非常に重要です。PVの大きさでメディアの価値が決まる時代ではなくなってきています。
単に読んでもらうだけではなく、読者の方々に「Business Insider Japanって面白いよね」「Business Insider Japanが好き」と思ってもらうために、新しいメディアとして読者に提供できる付加価値が必要なのです。五島列島プロジェクトは、メディアが読者に付加価値を提供し、かつ読者とのエンゲージメントを高める方法の1つでもありました。

─手応えはいかがですか?

参加者のなかにはメディア関係者の方もいまして、Facebookに「新しいメディアの在り方を感じました」と投稿をいただきました。
私は、メディアが一方的に発信して、 ‶読者は単に読む人である”という時代はもう終わっていると感じています。読者と一緒に社会問題を考える、読者と一緒にコンテンツを作る。参加してくれた読者は、メディアに対して思い入れを深めてくれて、TwitterやFacebook、note等で発信してくれる。この相互関係こそが、新しいメディアの価値だと思います。

 

チーム編成も第2フェーズへ

―Business Insider Japanのチーム編成を教えてください。

編集長1人、副編集長3人、記者4人、事業担当3人、翻訳2人で、計13人のチームです。私は最終的な事業責任者として事業面も多少はみていますが、最近は広告などは事業担当者に任せるようにしています。

―オンラインメディアから来る方が多いのですか?

新聞社や出版社などレガシーメディア出身が多いですね。Web経験がある人もいますが、紙媒体の出身者の方が多いです。
Business Insider Japan立ち上げから暫くの間は、ブランドをしっかりと作る必要がありました。私は、まずはコンテンツによってブランドができると思っています。コンテンツがしっかりしていて面白い、きちんと取材をして記事が作られている、特ダネも時々ある。そういった「きちんとした経済メディアである」というイメージを最初に作りたかったので、取材経験が豊富な記者を中心に採用していました。

─質を重視されているんですね。

メディアの中でのフェイクニュース問題は深刻です。読者の中にはまだまだ「ネットメディア=いい加減」という印象を持っている人は少なくありません。そのイメージを何としても覆したかったのです。そして玉石混交のニュースのなかで「これはきちんと取材をして裏取りをしているニュースです」と言えるものを出さないと、新しいメディアを作る意味がないと思っています。
立ち上げ当初は無名のメディアですし、「ネットメディアでしょ」という偏見で、取材を受けてもらえなかったこともありました。「Business Insider Japanは違う」と知ってもらうためには、取材をしている記者の経歴がモノをいうことが多かったし、私や編集部員のこれまでの人脈で取材の幅を広げることができた部分もあり、最初はそれが非常に有効でした。

―今後についてはどのようにお考えですか?

立ち上げから2年が経った今、読者や取材先にもある程度は「Business Insider Japanは信頼に値する経済メディアだ」と認識していただけているので、今後はオンラインとしての強みを出していくための人材も入れていきたいです。今は少ないWeb出身の、しかもデジタルネイティブ世代で、オンラインが生活の一部になっているような若手が欲しいと思っています。

─若い世代を採用する意義は何でしょうか?

レガシーメディア出身の私たちには、‶テキスト+写真“という従来どおりの表現が根付いています。しかし、テキストの長さや写真・動画の撮り方にもデジタル時代にふさわしい表現方法があるはずで、それはスマホネイティブの人達にしかわからない部分があります。Business Insider Japanの読者対象はミレニアル世代ですから、若い人の感覚が必要なのです。
レガシーメディアで培ったスキルを若手に伝えていきながら、彼らにしかできないことはどんどん彼らにやってもらうという形が理想です。今までは「とにかく良いコンテンツを出す」という部分にこだわってきましたが、データの分析やSNSの活用なども含め、オンラインの強みを活かした媒体を目指すことが、次のフェーズかなと思っています。

 

これからの記者・編集者に求められるもの

─AERA時代と今を比べて、読者の違いは感じますか?

読者自身の発信力が高まっていますね。媒体の違いというより時代なのかもしれませんが、AERAにいたときよりもSNS等が確実に進化しています。TwitterやFacebookの浸透はもちろん、noteというメディアができたことで、原稿依頼をしなくてもプロジェクト参加者が自ら体験談を発信し、こちらがコントロールしなくても読まれていく。これはAERA時代にはなかったことです。

─読者だけでなく、記者や編集者も表に出て行く時代ですよね。

みんな個人でTwitterをやっているのでそこでも発信できますし、テレビ解説や登壇の声がかかることも非常に多いです。私以外の記者・編集者にもオファーが来ているので、積極的に受けるように言っています。1人が出ることで、Business Insider Japanそのものや、企画内容が知られていきます。
取材して書くだけで終わりの時代ではなく、SNSでも、リアルの場でも、発信していくことが重要です。個人がメディア化しないと、これからの記者はおそらく生き残れないでしょう。

─それはオンラインならではのものなんでしょうか?

オンラインのほうがコミュニケーションを取りやすく、拡散力も大きいのは確かですが、レガシーメディアでも面白い記事を書いていたら記者個人にスポットは当たります。自分の作ったコンテンツを媒体だけではなく口頭でも伝えられる意義は大きいので、紙でもWebでも、個人のキャラクターや発信力はこの先強く求められるポイントだと思います。
要は会社がそれを許すかどうか、だと思います。OKとする会社であれば、個人がメディア化して広がりが出ると思います。失敗や炎上を恐れて記者のTwitterを禁止にしている会社もありますが、記者にファンがつけば、それが媒体のファンにもなってくれるので、個人の顔を出していったほうがいいのではないかと私は思います。

─SNSについての教育もされていますか?

採用のときにSNSをどれくらいやっているのかは聞きます。今の世代にはほとんどいませんが、自分の書いた記事を自分で拡散できないとオンラインメディアには向かないですから。
むしろSNSでの発信は若い世代の方が得意なので、Business Insider Japanの公式Twitterでの発信は、20代の記者をキャップにして、インターンの大学生と一緒に試行錯誤してもらっています。

─実践できる場があるとインターンの方もきっと楽しいでしょうね。

大変だと思いますが、せっかくやるなら就職活動のときに話せるようにしてあげないと、インターンをやる意味がありませんから。面接で「これをやりました」と話せるようなポイントを作ってあげるために、私だけではなく副編集長や若い記者もそれぞれ考えています。
記事を書きたいという人には取材に同行させて取材メモを作ってもらったり、写真撮影をお願いしたり、記事の構成を任せることもあります。これからメディアに関わっていきたい大学生たちに、少しでもメディアらしいことを体験してもらいたいですね。

 

「信頼」はメディアの矜持

―編集長として他のスタッフに「これだけは大事にして欲しい」と願うことは?

「信頼」です。多少のミスはきちんと訂正をすれば、取り返しがつかないことになるということはありませんが、一度でも誰かの記事を盗用したとか、でっちあげのフェイクニュースを発信したとなると、そのメディアは終わりです。そんな経緯で休刊・廃刊になったケースをいくつか見てきました。
記事1本で誰かの人生を左右することもあるわけですから、取材を重ねて慎重に書かなければならないし、「この記事で理不尽な思いをする人や、不必要に傷つく人はいないかどうか」という点は慎重に考えています。

―オンラインメディアに感じている課題感はありますか?

課題はそれぞれのメディアごとにあると思いますが、共通して言えるのは「マネタイズが難しい」ということです。一般的にデジタルの広告料は安いので、紙に比べるとマネタイズ面で非常に厳しいと言われています。
ただ、私たちは地道にブランドイメージを作ってきたことで、2018年の夏あたりからスポンサードコンテンツが非常に伸びており、きちんとしたブランドを創ればクライアントにも認めてもらえるという実感を持っています。やり方次第では、オンラインメディアでもマネタイズに成功できる。その鍵を握るのは、やはり「信頼」によって構築されるメディアの価値だと思います。

─メディアの価値は、どう測るべきでしょうか?

PVだけではないデジタルメディア共通の指標が欲しいですね。Business Insider Japanは1記事1PVなんです。ページ分割はPVを稼ぎたいメディア側の事情であって、読者のためになっていないというアメリカ本社の方針もあり、うちではやっていません。そうすると、同じ土俵でPVを比較するのはフェアではなくなりますよね。数ではなく質がわかるもの、そのメディアのクオリティも含めて測る指標があると有難いなと思います。

─信頼に値するメディアかどうか、ということでしょうか。

他メディアのコピペだけで作っているキュレーションサイトが多数あって、私たちも悔しい思いをたくさんしました。取材をしてコストをかけて、オリジナルの記事を出しているメディアと、そうではないメディアの区別が明確にわかるといいですよね。
たとえば東洋経済オンラインなど新聞社・出版社が運営しているオンラインメディア、新興でもNewsPicksやBuzzFeed、ハフポストは、「メディアとは何か」としっかり考えられていると感じます。
私たち新興メディアに足りない点があるとすれば、教育する仕組みでしょうか。オンラインメディアで新しい人材を採用したとき、今までのメディアが守ってきたもの、大事にしてきた価値観をちゃんと伝えることができて、その上で新しい表現方法や手法をハイブリッドにしていくことが求められていくのではないでしょうか。

レガシーと新時代のミックス

─浜田さんの今のご活躍には、これまでの経験が活かされていますね。

オンラインが主流となっていく世の中で、新聞社や出版社の社員、特に若手社員の中には「この先どうなっていくんだろう」と不安を抱いている人も多い。しかし、レガシーメディアが持っているメディアとしての理想や、取材をする力、有能な記者の存在等は、間違いなく価値があるものです。私自身もAERAで学んだことが今の礎になっていますし、他のスタッフも同様です。私たちはそれを捨ててオンラインメディアに来たわけではなく、これまでの経験を土台にした上で、プラスアルファの試行錯誤をしています。
時代に合わせて変化していくことも、メディアの世界で働き続けるために必要なことで、その変化を楽しめるといいですよね。

─プラスアルファはやはり必要ですよね。

レガシーメディアだけのスキルでは、表現方法やSNSの有効活用に限界があります。読まれ方がこれだけ変わってきているのだから、伝え方も変えていかなければならない。そのためには、デジタルネイティブ世代でスマホと一緒に育ってきた世代の血を入れないと。
テキストと写真中心の今の表現方法に変化を持たせるために、試しに動画を入れたりもしますが、なかなかヒットしない。試行錯誤中です。

─構想中の新しいチャレンジはありますか?

一度集まってくれた読者の方に「ファンであり続けてもらう」ための試みはこれからです。大きなプロジェクトには求心力がありますが、平時にも価値を提供し続けて、コミュニティを維持していくのは簡単ではありません。イベントとメディアが逆転したような形も一つの方法かもしれません。
私たちはニュースメディアなので、メディアを軸としてコミュニティが作られていきますが、イベントから生まれたメディアも多数ありますから。
メディアの在り方は、今後ますます多様化していくと思います。

─本日はありがとうございました。

<了>

 


Business Insider Japan統括編集長 浜田 敬子(はまだ けいこ)
上智大学を卒業後、朝日新聞社に入社し、1999年より週刊誌AERA編集部に所属。2014~2016年は編集長を務め、‟女性初のAERA編集長”として話題を呼んだ。2017年4月からBusiness Insider Japan統括編集長。仕事と育児を両立するワーキングマザーとしても注目されており、著書に『働く女子と罪悪感』。メディア出演や登壇も多数。

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